梅奥访学归来：没有科研思维、只会做手术只是个开刀匠！

时间：2019-08-12  作者：盛诺一家

医游记——记录中国医生眼中的海外医疗，

本文是第002篇。

“常听人说我一年做了几百台、几千台手术，很少听人说我的手术有哪些创新，我的手术教会了多少医生。”

Mayo Clinic

作者 | 孙长青

原标题《2018年11月8日和鲁晓杰院长短暂谈话有感》

2018年11月8日，在Mayo Clinic的招待晚宴上，我很荣幸地认识了来自无锡第二人民医院的神经外科专家、副院长鲁晓杰教授。虽然沟通时间不长，但我们还是就梅奥的管理、梅奥的精神等进行了短暂的交流，有很大的收获。因此写下这篇总结，并将我对梅奥的认识再次梳理一下。

一、高效的中层干部会议

鲁院长说，医院两周开一次中层干部会议，要求发言人10分钟内讲完。

我们医院没有固定时间开中层干部会议，有事情临时通知开会，其他时间做自己的事情就可以，院长的宗旨是减少开会次数和时间，把时间都让给临床。

想了一下：有可能鲁院长所在的院区大、人员多、事情多，所以要定期开会，而我们医院人少、院区小。此外，我们院长要求行政中层干部早晨参加临床科室早交班，在短时间、现场就能把事情处理完。

这里不得不提的是，院长常年自己转（巡视、观察）医院，医院基本情况、大事小事都了如指掌，所以定期开中层干部会议就不那么必要了。即使我们开中层干部会议，时间也是非常短暂，事情讲完就结束，尽量压缩时间。

我们医院和鲁院长所在医院理念上还是一致的，就是尽量把开会时间减少，不给临床增加会议负荷。

二、“医教研”一体

鲁院长讲，不会做科研的人不能做科室主任。

我非常同意这个观点，手术科室只会做手术就只是个开刀匠，没有科研思维是绝对不行的。

举个简单的例子：某个手术你做了1千台，一些解决不了的问题或者反复出现的问题可能总解决不了，自己还发愁或者想找专家咨询；而如果有科研意识，查阅文献很可能发现这个问题已经在论文里讨论过并被解决掉了，还可以借鉴别人的经验帮自己更上一层楼。

常听人说我一年做了几百台、几千台手术，很少听人说我的手术有哪些创新，我的手术教会了多少医生。

科研的思维和意识必不可少，所以科室主任必须会做科研才能带领科室发展。

这里我还要加上“教学也必不可少”。Mayo Clinic创始人在建院之初就坐船到全国传授手术，现在梅奥的医术仍然世界闻名，也没见传授别人技术自己就落后了，教学的理念很早在梅奥就开始展示了。

我的理解是：你是专家，你的技能很高，但你能不能向全市、全省、全国的医学同道传授你的技能，能不能办学习班？敢不敢办学习班？你的技能比别人高多少就可以知道了。几年下来你教会了多少同领域的医生？也就是你有多少徒弟？教会了徒弟你的技能有没有新的创新和提高？

如果一个医院的每个科室每年都办学习班（技能和理论均有），那么这个医院的实力一定增长很快，因为每个学科都有集“医教研”于一身的带头人，这样何愁科室不发展，医院不前进呢？

100多年前梅奥创立时，梅奥兄弟买显微镜、坐船讲学，给我们树立了“医教研”的理念，可惜这么多年大家只是口号，实际行动不见有多少，而且还纠结于科研、临床哪个重要……梅奥的实际行动不就说明了一切吗？

三、厕所文化

鲁院长说，来梅奥应该去看看梅奥的厕所，因为厕所文化代表医院的管理。

我坚信这个理念。

梅奥的厕所体现了人文的理念，一切细节都在管理者的考虑之内：

厕所里有并排的两卷卫生纸，可以避免一卷用完了就没有了，同时减少了工作人员的劳动量——反复添加卫生纸。

洗手盆上面有固定墙上的小木板可以放东西，木板上面是镜子，可以随时整理仪表；洗手盆旁边还有擦手的纸巾，手伸过去电动出纸。国内很多洗手间有卫生纸没有擦手纸，这里的人文细节体现得淋漓尽致。

即使洗手盆上面没有木板，在墙的角落一定有木板存在，就是方便人们放东西。有的木板旁边墙上还有插座孔，便于手机充电或者其他用途；有的木板下方还有挂钩，可以挂东西。

门急诊的便盆旁边一定还有紧急呼叫器，防止上厕所出现意外。

厕所进出有方便残疾人使用的开门按钮，很是全面。

记得以色列专家到我们医院考察时曾经说过，“你们的厕所是我在中国医院见过的特别干净的，所以你们医院的管理也一定没有问题。”

国内外管理专家都这么看重厕所文化，但是实际上我们的工作是不是真的做到实处了呢？经常有人会说：国人素质没有那么高，但是不去做怎么就知道事情不会做好呢？理念很重要，执行力更重要。

四、患者至上，以人为本

鲁院长说，看到了牌匾上写的梅奥理念，而且拍了照。

我认为理念大家都知道，很多国内的管理者办班来学习梅奥的管理，可实际上学完仍然是理论，实际的工作还是不知道怎么去做。想学就要在梅奥实地工作一阵子，每个细节、每个理念仔细去体会才有感受。

梅奥真的是处处以人为本。我在Mayo Clinic看到的手术室真实场景：麻醉进行的时候，患者身边至少有2个人；而且这2个人还和患者说话，有的还拉着患者的手，让患者感受不到恐惧的存在。

国内的医院呢？是不是都这么做？患者需要手术时谈到麻醉的时候有多少不害怕的呢？我们都做了什么呢？

一个简单的例子就说明，梅奥的核心价值是贯穿于所有工作中的。

同时，梅奥展出了医院24小时的每个时间点的工作状态，连医护之外的保安、餐厅人员等都在列，对所有人员一视同仁、一样重视，不管你做什么工作。不像国内医生培训、护士培训，或者医生、护士一起培训，后勤人员根本看不到，他们很少和我们这些医生护士一起培训。

梅奥不是这样的。无论你是什么岗位，大家一起培训，一起对梅奥的核心价值进行讨论。这样做有利于不同岗位的人员理解梅奥的核心价值，也有利于大家互相沟通，彼此了解对方的理念。

如果你是餐厅人员，如果你是前台接待人员，如果你是厕所卫生管理人员，你在培训的时候能够和医生护士一起讨论会有什么感想呢？而在我们做的实际工作中，管理者不是给临床人员解决问题，而是处罚、处理、教训……

我们要做的是为一线职工提供各种服务，为他们服务好。

有人说某个院长来梅奥考察，问“怎么能让职工忠诚度很高呢”？我认为答案就是实际工作中贯穿梅奥的核心价值：每一处、每一点都以人为本。

我（左）和鲁晓杰教授（右）

五、图书馆

我和鲁院长谈起梅奥的图书馆。

我说这里图书馆的桌子都不一样：有的桌子边缘是斜面的，便于人们把书立起来看；有的桌子是平的，可以放电脑；有沙发座椅，可以躺在上面看书；个别的还有小桌板，可以坐着把书放在上面看……

总之桌子、椅子都不一样，满足不同人的不同需求，让人们在图书馆学习、看书是一件享受的事情。 

六、医院内网建设

我和鲁院长也谈到了医院内网建设问题。

我说在梅奥的进修、学习的外部人员都可以进入医院内网，内网上每日更新梅奥的新闻、病人的治疗效果、新的技术、梅奥获得的捐赠，等等。而国内进修、实习、规培人员都不让进入内网。

这是丢掉了一大块宣传的阵地，无形中把医院的文化与这些人隔开了，同时还让这些人感觉不到自己和医院有多大关系。而在梅奥，我就觉得好像我也是梅奥的一员，很多事情我都可以参与。

宣传的事情不仅是报纸、电视和电台，我们身边的人就是很好的宣传媒介。有哪些讲座、哪些会议内网上显示得很清楚，便于大家去学习，而不是国内一面墙，或者几块木板上贴得到处都是，信息化时代的音符一点也找不到。

医院的建设是一门学问，管理者非常关键。

医院建设包括学科建设、人才培养、人文关怀、医院文化建设等诸多方面，院长的理念、思路非常之关键，决定着医院的发展，决定着医院的未来，所以院长也是一个带头人。我曾经把院长比喻为航空母舰的舰长，行驶路线、战斗策略都需要舰长决定，而且他还决定这舰上好几千人的生命。

梅奥精神、梅奥核心价值，已经走过100多年的梅奥值得我们好好用心去体会，去品味！

孙长青

副主任医师，医学博士，从事颅脑损伤、脑出血和功能神经外科的研究，现任天津市宝坻区人民医院科教处处长。于2015年参与欧盟颅脑创伤研究计划中国项目研究，中国卒中协会会员，《临床转化神经科学（英文）》特约审稿专家，2018-19年以访问学者身份到Mayo Clinic进修学习。

编者按：

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